寻找义利的均衡点：稻盛和夫阿米巴经营

稻盛的方法论其根基并非是阿米巴的形式，而是敬天爱人（这是典型的儒的价值观），在此之上才有阿米巴的独立核算，否则万难处理内部价格和结算、年度预算等，而价格的处理事实上是一个会导致整个体系实施成败的关键节点（另一个是时间统计）。在此之上才有基于单位时间核算表以及阿米巴组织形态的单独核算，追求费用最小、利润最大。

在实际操作层面，增加的是管理会计的核算，预期的收益则是全体人员经营意识增强。所有阿米巴直接感受到市场的反馈，并且在尽可能短的时间进行响应，大幅提升公司内部的经营意识。所以可以说阿米巴起于敬天爱人，终于经营意识。

而在细节上，下面几点比较特别:

1.在订单生产模式下，认为售价-成本=利润，而不是成本+利润=售价。这本质的改变在于把制造部门定义为利润中心。库存的管理则在销售而不在制造部门。

2.精简一般的财报，生成大多数人都能看懂的单位时间核算表。（典型的日式方式，化繁为简，返璞归真）

3.在会计原则上则不用权责发生制，而是关注现金流动，关注物流、信息流的统一，关注多重确认（典型例子是把采购放管理部门而非制造部门），用数字让经营的各个环节透明。

4.人员成本不由阿米巴承担。干好了，更多的是给精神的奖励，而不是直接和绩效挂钩。

5.要以经营为核心构建内部组织，便于外部市场信号的传导。

6.年度目标要融合自上而下和自下而上。尤其是自下而上部分不能被强迫。

7.全书语言极为质朴，但各部分存在本质性关联，这种无形的系统性非大家不能为。

这方法的有趣之处在于，他在义利之间构建起符合价值观的桥梁。实是王道。

但这也内置了此方法的另一种刚性前提，内部收入差距其实不能太大，否则会反向侵蚀正义、公平乃至于作为人何为正确的基础价值观。

现代管理核心挑战不在于方法也不在于变化，而在于几乎不可能找到与规模相匹配的足够数量的管理者。与此同时，处事的层级越高对智能依赖越大，进而也就越依赖价值观，这加大了困境，因为所有主观判断必然不精确，一旦这种不精确体现在有限资源的分配上，就足以让一切正向的努力化为泡影。

从数字的角度看，另一种解决方法则是穷尽技术手段充分数据化，然后把决策和管理尽可能的交给算法，人则只把握尺度。但与稻盛的方法相比，这就是霸道了。